Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo có hiệu suất cao?

2
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo có hiệu suất cao?

Bài đăng của khách từ Rob
Hartnett:

“Gì
là một nhà lãnh đạo hiệu suất cao? ” một nhà lãnh đạo đã hỏi tôi trong một phiên Facebook Live.
Một trong
nhiều điều tôi đã làm kể từ Covid-19 khi chúng tôi xoay quanh những cách làm việc mới.

Một nhà lãnh đạo hiệu suất cao là một trong những
có chủ đích về khả năng lãnh đạo của họ. Họ không phải là một nhà lãnh đạo bởi vì họ
chức vụ cho phép họ trở thành; họ coi lãnh đạo như một động từ, một kỹ năng để
tiếp tục phát triển và trau dồi. Các nhà lãnh đạo hiệu suất cao hoạt động với tư duy phát triển
và là những người giao tiếp tuyệt vời. Tư duy phát triển có nghĩa là họ hoạt động với:

1. Nhanh nhẹn

2. Sự tò mò

3. Tính bền bỉ

Từ nghiên cứu và kinh nghiệm của tôi, tôi có
Các nhà lãnh đạo có hiệu suất cao được quan sát tìm cách truyền những đặc điểm này vào con người của họ
cũng. Lý do họ làm điều này là các nhà lãnh đạo hiệu suất cao hiểu rằng
mục tiêu số một của họ là tạo ra nhiều nhà lãnh đạo hiệu suất cao hơn để họ có thể
di chuyển lên vị trí tiếp theo của họ và tạo ra nhiều giá trị hơn. Họ hoạt động với một
dồi dào, trái ngược với sự khan hiếm, tư duy.

“Các nhà lãnh đạo có chức danh” hoạt động từ tình trạng khan hiếm
tư duy. Họ chỉ cố ý bảo vệ vai trò, chức danh của mình và
xem tất cả những người khác là mối đe dọa đối với vai trò hiện tại của họ. Khi bạn có quá nhiều
những nhà lãnh đạo như thế này, bạn có một tư duy cố định, văn hóa khan hiếm và điều đó không
tốt cho bất cứ ai.

Hãy đi sâu hơn một chút vào các từ
hiệu suất cao. Hiệu suất cao không có nghĩa là họ đang đòi hỏi,
không ngừng, tự cao tự đại hoặc những người “D” cao nếu bạn đã quen thuộc với DISC
các phong cách ứng xử. Điều đó có nghĩa là một nhà lãnh đạo hiệu suất cao hoạt động
giống như bất kỳ thứ gì hoạt động với hiệu suất cao hơn mức bình thường.

Tôi đã lớn lên nhờ môn thể thao thành tích cao.
Ô tô thể thao trên ô tô và xe máy và nhiều nỗ lực của con người trong việc chèo thuyền
và đạp xe. Hiệu suất cao trong bối cảnh thể thao bao gồm một quá trình
đi như thế này.

Thực hành – Sự kiện – Học tập – Nghỉ ngơi – Thực hành
– Sự kiện – Học tập – Nghỉ ngơi, v.v. Mỗi lần một cuộc đua Công thức Một hoặc MotoGP
xe đạp kết thúc cuộc đua, dữ liệu được tải xuống từ cả người lái / người lái và máy,
học tập được thu thập, máy sau đó được gỡ bỏ và xây dựng lại sẵn sàng cho
vòng thực hành và sự kiện tiếp theo với những kiến ​​thức mới được đưa vào. Các
quy trình sau đó được lặp lại với mục đích cải thiện hiệu suất và mạnh mẽ hơn
các kết quả. Điều này cũng giống như vậy trong mọi môn thể thao, nơi thành tích cao là tấm vé để
Vũ điệu.

Nó không khác gì với lãnh đạo. Một trong những
điều quan trọng nhất bạn có thể làm là tạo lợi nhuận cho chính mình và ký quỹ cho
đội bạn. Tiền ký quỹ là sự khác biệt giữa những gì bạn có thể làm và những gì bạn đang có
đang làm. Nếu chúng chính xác ở cùng một mức mà bạn không có năng lực, bạn sẽ chạy mất
đôi chân của bạn, bạn sẽ không suy nghĩ một cách chiến lược. Nếu bạn đang làm nhiều hơn
bạn có khả năng để quá lâu, điều này sẽ dẫn đến kiệt sức và không ai được lợi cả
từ một nhà lãnh đạo kiệt sức. Bạn khỏe không
tạo ký quỹ? Bạn phải chia thời gian của mình thành ba phần.

Phần một – Cái gì
bạn làm hàng ngày với người của bạn. BAU nếu bạn muốn.

Phần hai – Thời gian
để bạn làm những gì mà các nhà lãnh đạo cần làm và chỉ những nhà lãnh đạo mới có thể làm được. Vẫn là BÀU.

Phần ba – Thời gian
cho bạn và bạn chỉ để suy nghĩ chiến lược, phát triển, đầu tư và nâng cao kỹ năng.

Là một nhà lãnh đạo, điều quan trọng là bạn phải mô hình hóa
cho người dân của bạn và cũng tạo ra chế độ tương tự cho họ. Một cao
nhà lãnh đạo toàn cầu thành công mà tôi biết dành 20% mỗi tháng cho phần ba
và yêu cầu nhóm của anh ấy phải chịu trách nhiệm về những sự phân chia tương tự.

Các nhà lãnh đạo hiệu suất cao cũng rất mạnh mẽ
về trách nhiệm giải trình và kỷ luật (quy trình và quy trình).

Bây giờ chúng ta hãy thảo luận về một tư duy phát triển. Cho dù
Cuốn sách đột phá của Giáo sư Carol Dweck “Mindset” và nhiều bài nói chuyện TED I
vẫn nghĩ rằng hầu hết các nhà lãnh đạo không hoàn toàn hiểu nó. Phổ biến nhất
quan niệm sai lầm rằng chúng ta là những người trưởng thành hoặc có tư duy cố định. Chúng tôi không.
Đúng là chúng ta nghiêng về cách này hay cách khác nhưng chúng ta có thể phát triển,
cố định hoặc thậm chí trộn lẫn về những thứ khác nhau. Ví dụ, tôi có một tư duy phát triển
về sự nghiệp của mình nhưng tôi có một suy nghĩ cố định về những mặt trái của việc nhảy dù
từ một chiếc máy bay hoàn hảo có thể bay được! Tôi cũng có một suy nghĩ hỗn hợp về
một số chiến lược kinh tế nhất định, nghĩa là tôi đã cố định trong suy nghĩ của mình nhưng nếu
hoàn cảnh phù hợp tự trình bày tôi sẽ sẵn sàng xem xét
phương pháp tiếp cận tư duy cố định. Nhìn chung, tôi là một người có tư duy phát triển, tuy nhiên, đôi khi
Tôi rơi vào tư duy cố định cho đến khi tư duy phát triển của tôi trong tiềm thức hoặc một
huấn luyện viên bên ngoài loại bỏ tôi khỏi nó. Điều này dẫn tôi đến việc xác định một tư duy phát triển.
Lời giải thích của tôi là thế này – có một tư duy phát triển có nghĩa là:

Tôi tin với chiến lược đúng đắn, nỗ lực, huấn luyện
và kiên trì, tôi có thể đạt được bất cứ điều gì quan trọng đối với tôi. Với sự phát triển
tôi tìm kiếm phản hồi vì điều này giúp tăng tốc quá trình học của tôi và tôi thấy không
thành công khi thử nghiệm và học hỏi trên con đường đạt được mục tiêu của tôi.

Một tư duy cố định tin rằng bất kể điều gì
chiến lược hoặc nỗ lực tôi áp dụng Tôi sẽ không thành công, tôi sẽ giống như một người thất bại và
do đó nó không đáng để thử. Tôi sinh ra trong hoàn cảnh này và không có gì
có thể cải thiện nó. Thông tin phản hồi chỉ đơn giản là củng cố quan điểm của tôi rằng tôi không thể làm điều đó.

Tư duy hỗn hợp nói rằng tôi không tin rằng mình có thể
làm điều đó, tôi không tin là có thể, tuy nhiên nếu những yếu tố này thay đổi hoặc tôi đã
ở vị trí này, tôi có thể được thuyết phục để thử lại.

Dành cho những người bạn tin rằng bạn đang phát triển
định hướng tư duy xuyên suốt và thông qua thử câu hỏi này. Có bao giờ bạn đi
đánh giá một đối một với một trong nhóm của bạn, người mà bạn đã có
ý kiến ​​rằng họ sẽ không thành công? Và bạn chỉ huấn luyện
họ như bạn đã có KPI hàng tháng để làm như vậy? Tôi nghĩ tất cả chúng ta đã làm được điều này. Cái này
có nghĩa là chúng tôi đã có một suy nghĩ cố định về tiềm năng của họ. Làm thế nào có thể huấn luyện của chúng tôi
phiên đi nếu chúng tôi tham gia với một tư duy phát triển?

Huấn luyện, cố vấn và học tập tăng tốc
là một phần của tư duy phát triển và nó có thể đạt được những kết quả đáng kể. Mới đây
ví dụ từ Hollywood là bản làm lại thành công của “A Star is Born” được thúc đẩy và
với sự tham gia của Bradley Cooper. Cooper không chỉ đóng vai chính, anh ấy còn đạo diễn và
là đồng sản xuất của bộ phim đó. Sáu tháng trước khi họ bắt đầu quay phim, anh ấy
không thể chơi guitar, không thể chơi piano và không thể hát. Tuy nhiên, làm việc
với các chuyên gia trong các lĩnh vực này như Eddie Vedder, Lucas Nelson và Lady Gaga,
kết hợp với một thói quen nỗ lực và kiên trì vững chắc, kết quả là đã giành được giải thưởng
phim, giải bài hát hay nhất tại Grammys và giải thưởng bản nhạc gốc hay nhất tại
BAFTA.

Microsoft có lẽ đã thực hiện sự thay đổi lớn nhất
trong tư duy tăng trưởng ở cấp độ công ty toàn cầu. Dẫn đầu bởi Satya Nadella, Giám đốc điều hành của họ,
họ phải thay đổi trò chơi, và thay đổi văn hóa của họ một cách nhanh chóng. Chris Capossela
CMO của họ cho biết “Chúng tôi đã đi từ một nền văn hóa biết tất cả đến một nền văn hóa
học-nó-tất cả. ” Có nghĩa là họ phải hỏi, “Ai đang làm công việc
tốt hơn chúng tôi? Lập trình viên, lập trình viên, doanh nghiệp gì? Chúng ta cần ai
hợp tác với tiếp theo? ” Đây là một sự thay đổi đáng kể đối với một tổ chức
đã từng cực kỳ thành công trong quá khứ nhờ tập trung vào nội tâm.

Đừng quên rằng các nhà lãnh đạo hiệu suất cao
về cơ bản cần phải truyền cảm hứng. Lãnh đạo đưa nhóm đi và quản lý
giữ cho nó tiếp tục. Đó là sự khác biệt. Bạn cần các nhà lãnh đạo và quản lý và
đôi khi chiếc mũ đó đổi chỗ nhiều lần trong ngày.

Có một câu nói rằng “Nếu bạn muốn đi
nhanh, đi một mình. Nếu bạn muốn đi xa, hãy lập đội ”. Tôi không đồng ý với điều này. Tôi nói nếu bạn muốn đi xa hơn và nhanh hơn hơn đối thủ của bạn
bạn sẽ chỉ làm điều đó với một nhóm.

Có lẽ việc đạp xe của tôi đã chứng minh điều đó cho tôi. Như một
lãnh đạo cho dù bạn đang lãnh đạo một doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500, một nhóm mới, thậm chí là
gia đình bạn cần biết cách truyền cảm hứng cho họ và điều này đến từ khả năng của bạn
giao tiếp. Mỗi nhà lãnh đạo hiệu suất cao mà tôi biết đều có khả năng giao tiếp tuyệt vời
kỹ năng. Trọng tâm là kỹ năng. Con người sinh ra không phải là người giao tiếp. Nó là
một kỹ năng có thể được phát triển và phải được phát triển nếu bạn muốn vượt qua
sự sâu sắc từ người quản lý đến người lãnh đạo. Giao tiếp tuyệt vời khiến mọi người cảm nhận được điều gì đó,
nó kết nối và nó xác thực.
ví dụ, tất cả chúng ta đều biết Tiến sĩ Martin Luther King Jr. đã nói rằng “Tôi có một
mơ ước ”trong một bài phát biểu trực tiếp đầy sức mạnh. Xin lưu ý rằng anh ấy không nói “Tôi có một giấc mơ
và nó có trong Slack với bản PowerPoint 72 trang mà bạn có thể đọc. ”

Khi bạn muốn truyền cảm hứng cho ai đó, khi bạn
muốn họ làm điều gì đó khác biệt, bạn cần hỏi ba điều
bản thân bạn là:

Tôi muốn họ cảm thấy gì?

Làm thế nào để tôi muốn họ biết?

Tôi muốn họ làm gì?

Tôi tin rằng tất cả chúng ta đều có khả năng
các nhà lãnh đạo hiệu suất cao. Tôi tin rằng lãnh đạo là một kỹ năng và do đó
thứ gì đó có thể được phát triển và liên tục nâng cao. Bạn có thể không phải là một
nhà lãnh đạo hiệu suất cao chưa … nhưng có tư duy phát triển, nhanh nhẹn và bền bỉ
nó cũng nằm trong tầm tay của chúng tôi.

Rob Hartnett đã làm việc trong các vai trò quản lý cấp cao
tại các tổ chức toàn cầu như Apple
Máy tính, Publicis Mojo, Hewlett-Packard,
và Miller Heiman Group. Hartnett là Giám đốc Điều hành độc lập về Lãnh đạo
với Nhóm John Maxwell cũng như Người điều hành DISC được chứng nhận &
Cố vấn. Để biết thêm thông tin, vui lòng truy cập www.robhartnett.com.

bài viết tương tự

Leave a Reply